For ? lykkes mener vi at det er viktig ? se midlertidighet, karriere- og rekrutteringspolitikk i sammenheng. Bedre karriereoppf?lging med langt tydeligere forventningsavklaringer er ikke minst p?krevd. Hadde det v?rt enkelt ? redusere midlertidigheten hadde det v?rt gjort for lenge siden! Denne ?hjemmeleksen? er ikke l?st p? en ettermiddag, mellom middag og trening.
?rsaken til midlertidighet i akademia er sammensatt, og faktorer som eksternfinansiering og plassering av ?konomisk risiko spiller inn. Enhetene med h?yest andel midlertidighet er ogs? de med h?yest andel eksterne inntekter. Vi vet at usikkerhet om framtidig budsjettsituasjon, og at frykt for fortrinn til v?re vitenskapelige stillinger finansiert over basis, gj?r ledere mer tilbakeholdne med ? p?ta seg ?konomiske forpliktelser ut over finansieringsperioden for et enkelt prosjekt. Hvordan kommer vi rundt dette? Hvordan kan vi utvikle en politikk og en praksis som ?senker skuldrene? i organisasjonen?
Midlertidighetsutfordringen varierer betydelig mellom fakultetene og enhetene ved UiO. Vi har likevel lagt vekt p? ? skape en felles virkelighetsforst?else. Hvorfor skal vi redusere midlertidigheten? Hvorfor er det vanskelig? Hvilke dilemmaer utfordrer v?r evne til ? redusere midlertidigheten? Hvorfor ser utfordringen ulik ut fra et HumSam-perspektiv og fra et MedNat-perspektiv? Hvilke muligheter ligger i ? bygge en stab av faste forskere innen fagomr?der med store eksterne inntekter? Hvordan h?ndterer vi midlertidighet blant teknisk og administrativt tilsatte?
Gjennom arbeidet med v?r ?rsplan, med utviklingsavtalene med enhetene og gjennom bevisstgj?ring og kursing skal vi komme et godt stykke videre. Vi reduserte midlertidigheten i undervisnings- og forskerstillinger (eksklusive ph.d, postdok og midlertidige lederstillinger) fra 25,1 prosent i 2017 til 22,6 prosent i 2018 og vi m? ha som m?l ? komme under 20 prosent i 2019. Og vi skal lavere! Det handler tross alt om hvordan vi tar vare p? unge og dyktige mennesker, og hva slags forutsigbarhet vi kan gi disse i en periode i livet hvor mange stifter familier.
Arbeidet med ? redusere midlertidigheten kan ikke sees isolert. Det er koplet til personalledelse med tydelig forventningsavklaring, karriereveiledning og utvikling, rekrutteringspolitikk samt god bruk av stillingsstrukturen. Utfordringen er st?rst innen MedNat-omr?det, og det preger nok argumentasjonen videre i en viss grad.
Forsker- og postdoktor-stillingene, slik de benyttes i dag, utgj?r de st?rste utfordringene. Viktigere enn noe er det ? v?re tydelig og bevist p? at de aller fleste doktorandene skal ut av akademia. Vi utdanner i all hovedsak for resten av samfunnet! N?l?yet for fast stilling er, og vil v?re, trangt i akademia.
For ? l?se midlertidighetsutfordringen m? vi hjelpe flere kandidater til ? se de store og sv?rt interessante karrieremulighetene utenfor akademia. Det krever betydelig innsats fra v?r side.
For ? sikre ettervekst m? vi jobbe enda bedre med de vi tenker passer for en akademisk karriere, og for eksempel s?rge for at postdoktor-stillingen virkelig brukes til det den er tenkt ? v?re, nemlig en stilling til personlig utvikling - en kvalifiseringsstilling for vitenskapelige stillinger i akademia, instituttsektor, helseforetak med mere. L?sninger som tillater kandidater ? sikre undervisningskompetanse m? finnes.
P? omr?der med stor og stabil ekstern inntjening m? vi dessuten utvikle forskerstillingen til en stilling som gir fagomr?det robusthet og evne til ? samspille med samfunnet og arbeidslivet. Skal vi lykkes bedre med tematiske utlysninger i EU, trenger mange forskergrupper en stab som kan delta i ulike, store europeiske forskningsprosjekter. Vi vil ikke kunne tenke hele stillinger i disse prosjektene, og en dyktig og inkludert forskerstab som er fleksibel og som under faglig ledelse utnytter sin kompetanse i en bredde av problemstillinger, vil gi oss muligheter mer enn begrensninger. For forskerstillingsgruppen m? m?let v?re fast ansettelse for langt flere enn i dag.
Faste forskere er likevel ikke i like stor grad en opsjon for mindre fagomr?der.
For ? n? den felles virkelighetsforst?elsen vi nevnte innledningsvis etablerte vi for ett ?r siden et partssammensatt utvalg som fikk bryne seg p? utfordringen. Deres analyse og virkelighetsbeskrivelse er god og nyttig. Det er fra dette utgangspunktet, og med godt tallmateriale, vi n? skal f?lge v?re fakulteter og sentere tett. Ikke minst gjennom tiltaksplanen for st?rre andel fast ansatte vedtatt i universitetsstyrem?tet 12. mars. Vi har ogs? nedsatt et utvalg som ser p? karriereutvikling og veiledning, og som vurderer arbeidsdelingen i oppf?lgingen av v?re unge talenter mellom fagmilj?, institutt, fakultet og UiO sentralt.
En viktig del av l?sningen skjer innerst i universitetet n?r nye prosjekter utvikles. En bevist og god personalpolitikk inneb?rer at vi m? v?re beviste ved budsjetteringen av prosjektene. Hva slags kompetanse er p?krevd og hva er konsekvensene stillingsmessig? Har vi dyktige personer som kan gj?re jobben, eller er nytt blod n?dvendig? En god personalpolitikk vil til og med kunne snu problemstillingen p? hodet. Hva slags kompetanse har vi i forskergruppen, og hva betyr det for hvilke problemstillinger vi skal s?ke st?tte til.
Vi m? tenke helhet for ? lykkes.
